餐飲行業經過2020年“黑天鵝事件”的影響一片狼藉
，有的品牌遭遇經營困境逐步退出市場
，有些品牌仍然持續開店重倉市場規模
，淋漓盡致的述說着“你方唱罷我登場”的餐飲百態
。

但細心的朋友也能注意到
，就算是在去年的黑天鵝時期
，仍然有衆多餐飲品牌及相關行業獲得了資本青睞
，融資類型涉及餐飲上下遊及餐飲服務的細分領域
，融資金額多達數千萬元以上
。

轉至今年
，餐飲資本市場繼續不斷傳出各種利好
，資本熱浪持續高漲
，這也讓去年遭遇疫情的餐飲老板們意識到現金流緊缺及在擴店抄底能力上的不足
，大家愈發覺得積極擁抱資本的重要性
。

在今年截止到上半年已經確認的數十筆投資中
，小項目大連鎖成爲資本重點追捧的賽道
，在這一信息的背後邏輯
，不知道當下的餐飲品牌和創業者是否需要重新審視一下自己的品類機會和市場定位了
？

小項目一定不意味着一個小市場
，那些幾千家乃至幾萬家門店的連鎖品牌身處的都不是一個小的市場
，但同時每一個環節都是那麼的“小”
！面積小、投資少、產品結構簡單、用工簡單的夫妻小店爲典型的小店模型
，這類型的門店有很強的生命力
，夫妻作爲創業個體是穩定性最強的開店模式
，爲門店“長治久安”提供了最安全的保障
，同時產品具備很強的零售屬性
，去除傳統的門店加工流程
，保障食材全流程可控
，口味呈現更加統一
，盈利模式簡單明了復制速度快
。

也正是因爲單店的成功
，這樣的小店更容易遍地開花、生命力極強
，對於強供應鏈的品牌來說
，開店就變成了時間問題
，門店的快速擴張無疑是對供應鏈渠道延伸最大的貢獻
，我們要拋棄的就是傳統的開店思維
，不要緊盯周邊三公裏的消費人羣守株待兔式的經營
。

我們來探索一個品牌或者一個品類的成功
，絕不是一蹴而就
，同一個品類由不同的團隊打造
，結果可能截然不同
，所以對於品類品牌化的認知絕不是簡單的產品邏輯
，這裏面涉及到產品供應鏈、戰略定位、視覺傳達系統、應用體系搭建、精細化運營能力等
，這其中門店的運營管理是對所有戰略部署的最佳驗證
，這是一個品牌的核心能力
，相比傳統的門店運營
，今天的餐飲運營已經相當一部分在借助互聯網思維和營銷工具了
。

接下來
，我們展開其中幾個點來進行分析：

①對消費者的基礎運營

要充分的了解消費者的畫像
，做好知己知彼、必須拿下的心理預設
，絕不打無準備之仗
，從用餐時段、菜品營銷、活動引流等方面做好鋪墊
，這也是運營工作的基礎
。

②搭建類社羣體系

公衆號作爲基礎粉絲沉澱機制還有很大的必要性
，打通公衆號和線上銷售渠道
，增加流量進入的轉化能力
，提升消費者的關注熱度
，適度創造一些活動
，保證粉絲互動頻次；同時線下做好社羣管理
，引導消費者在羣內互動、聯誼、制定適合羣內的活動
，確保消費粘性和活力
。

③流量轉化運營

每一家店都不能忽視的大衆點評、小紅書
，這是最基本的免費的營銷工具了
，要利用好當前免費的窗口期
，利用平臺機制創造更多好評評價
，形成“種草基因”
，讓更多人關注進而到店拔草；打造自己的短視頻賬號
，不要墨守陳規
，廣大餐飲老板要積極的擁抱互聯網時代的營銷氛圍
，形成線上互動和銷售場景
，抖音就可以實現在短視頻銷售團購券等功能
，對於門店的引流起到很好作用
。

④產品運營

食材成本的控制能力關系到經營中的毛利佔比
，對於食材的成本佔比不能一刀切
，要打造爆品能力
，打造具備網紅特質的產品；創造更多讓消費者有感知的極致高性價比產品
，牢牢落實“以客爲尊、以質取勝”的理念
，創新更多差異化的產品和口味來增加消費者的感知
，有時候不一定是自建中央廚房也或者不一定自己具備研發能力
，但是缺少對“品類機會”的先知先覺還是會有一些不足
。

很多人採用把食材成本控制在30%或者某個佔比的做法實在是很不專業的
，應充分的考量產品的特徵和定位
，做好產品銷售佔比分析
，保障進店轉化來促進銷售業績
。

⑤數據分析運營

對於經營中的各項數據要有高度的敏感性
，針對數據異常的情況要進行及時復盤
，重點調整彈性成本
，制定符合門店發展的階段性策略
，不可盲從、一成不變；針對食材物料、人工成本、能源成本、營銷成本等可變量的數據分析要加強
，及時調整月度、季度預算方案
，爭取更大盈利空間
。

⑥異業聯合運營

每一家門店都不是獨立的存在
，左鄰右舍的關系維護至關重要
，假如隔壁是一家美發店
，美發店的小哥哥就應該是我們在美發店的天然營銷經理
，讓他們能夠幫我們引流是我們需要思考的工作
，同理
，作爲合作的基礎
，我們也需要盡可能的提升左鄰右舍的口碑
，大家生意都好了
，自家的生意自然也不會差
。

⑦合夥人運營

對於打工人而言
，能夠獲得一份可持續的高於工資的回報和只拿工資上班的狀態是不一樣的
，要充分利用門店的盈利優勢節約管理成本
，對於KPI考核優異的工作夥伴釋放門店股權份額
，基於工作入職時間、工作崗位及貢獻、個人意願等維度來建立合夥人機制
，讓人人成爲老板
，這不是必須要做到的
，但是是人性需要的
，工作效率和結果自然不同
。

⑧培訓體系搭建

對於餐飲門店的每一項工作最終都是依託於機制、依託於流程
，通過人力輸出實現既定的目標
，對工作職責和流程拆解後
，借助模擬訓練的形式快速滲透給每一個工作夥伴
，相互監督
，環環相扣
，尤其是要習慣借助於培訓、考核、晉升的相關聯操作
，把門店變成一個學習型門店
，企業本身就應該是一所餐飲大學
！

⑨財務風險把控

進銷存體系是門店運營的“三把斧子”
，針對門店“人、財、物”的管控核心就是基於進貨、銷售、庫存之間的邏輯關系
，門店端口必須掌握對銷售目標的預估能力
，精準制定銷售計劃和各項投入
。

除了針對財務模型的梳理
，還要下沉到一線門店抽查各項數據流的運轉情況(比如通過對垃圾桶的損耗檢查來發現有無浪費、通過對冰箱內容物的清理檢查發現是否先進先出、通過對訂貨清單的檢查發現訂貨規律等等)
，具備條件的可以實現日盤、周盤、月盤
，各自針對情況對號入座
。

⑩心理學運營

面對五湖四海聚到一起的餐飲人
，能夠管理好一家店或者一個品牌的工作夥伴很明顯得是一個心理學大師了
，尤其是從業人員的素質參差不齊
，對於管人而言要找準方式、方法
，不可一種標準貫徹到底；員工的能力多數是被激發的
，越被老板認可
，其能力就越強
，反之很糟糕
。

我平時和很多餐飲企業的創始人交流
，大家普遍覺得獎勵比懲罰更加有效
，但如何獎勵則考驗運營人員的智慧
。

良好的用人機制應該是建立在制度與管理並存、成長與擔當共在的一種平衡
。

以上內容僅僅是精細化運營中最爲重要和突出的部分
，餐飲運營從來都不是紙上談兵
，都是要實實在在落在實處、拆解成工作流程後的具體動作
，也只有如此
，才能讓門店始終保持新的活力、可持續的優化能力和創新能力
。